Johtajana järjestössä

Johtamisesta on kirjoitettu paljon, mutta järjestöjohtamisesta ei juuri ollenkaan. Tätä aukkoa paikkaa vuonna 2011 julkaistu Johtajana järjestössä. Kirjan kirjoittaja Pirjo Somerkivi on pitkän linjan järjestöjohtaja, kouluttaja ja johdon työnohjaaja. Kirjaa varten hän on tehnyt kyselyn ja haastatteluja järjestöjohtajille  ja tutustunut johtamista käsittelevään kirjallisuuteen.

Johtajana järjestössä -kirjaa voi lukea yleisenä johtamisen oppaana, toisaalta se toimii myös vertaistukena omaan järjestöjohtajan työhön. Luottamusjohdollekin voisin kirjaa suositella. Tässä bloggauksessa keskityn järjestöjohtamisen erityispiirteisiin.

Luottamusjohto

Järjestöjohtajan työnantajana toimii hallitus, joka koostuu ainakin sosiaali- ja terveysalan järjestöissä usein järjestön kohderyhmästä. Tämä on toisaalta vahvuus: järjestöä johdetaan suurella sydämellä. Se voi olla myös haaste: luottamusjohdon toiminta ei aina ole kovin ammattimaista, eikä siihen pystytä panostamaan riittävästi. Moni järjestöjohtaja huolehtiikin työntekijöidensä työnteon edellytysten lisäksi työnantajansa johtamisedellytyksistä. Joskus järjestöjohtaja joutuu itse rekrytoimaan uusia hallituksen jäseniä tai aktivoimaan heitä. Hallituksen jäseniltä ja jopa puheenjohtajalta saattaa unohtua heidän roolinsa työnantajana.

Kirjassa haastatellut johtajat kokevat hankalana sen, jos luottamusjohto puuttuu liikaa operatiiviseen toimintaan. Joskus ongelma voi toisaalta olla puuttumattomuus: hallitus hyväksyy kumileimasimen tavoin kaikki sille esitetyt asiat. Tämä voi lisätä johtajan yksinäisyyden tunnetta, eikä toki ole paras mahdollinen tilanne järjestön kehittämisen kannaltakaan. Luottamusjohdon tehtävä on luottaa. Jos johtaja ei nauti puheenjohtajan ja hallituksen luottamusta, jonkun on lähdettävä. Usein lähtijä on johtaja.

Talous

Sote-alan järjestöjen tavoitteena on lisätä ihmisten hyvinvointia ja vaikuttaa yhteiskunnallisesti, ei tuottaa voittoa. Monet järjestöt ovat yhtiöittäneet palvelutoimintaansa, mutta näidenkin yhtiöiden tuotto käytetään järjestön kansalaistoiminnan hyväksi. Usein järjestön rahoittajina toimivat julkiset organisaatiot kuten Raha-automaattiyhdistys, ministeriöt ja kaupungit.

Vaikka järjestöt eivät toimi yritysten tapaan, on niidenkin johtamisessa taloudellisia paineita. Rahoitus on anottava joka vuosi ja palvelutoiminnan kilpailuttamisessa voi käydä huonosti. Yt-neuvotteluja on tänä keväänäkin käyty useammassa järjestössä. Kirjaan haatatellut järjestöjohtajat kokevat haasteena sen, että taloudessa on tehtävä kovia tuloksia pehmein keinoin: ”On oltava samalla piinkova liikemies ja diakoni.”.

Vaikuttaminen ja tunteen palo

Järjestöjen tehtävä on vaikuttaa yhteiskunnallisesti. Toki liikeyritystenkin johtajat voivat tehdä jonkin verran lobbausta, mutta järjestöjohtajien tehtävä on laajempi. Yhteiskunnallinen vaikuttaminen edellyttää laajaa verkostoitumista ja asioiden seuraamista. Järjestöjohtajan on tunnettava niin tavallisen ihmisen, ammattilaisten, virkamiesten kuin  poliittisten vaikuttajienkin toimintaympäristöt, samalla aistien yhteiskunnan ja globaalin maailman muutostuulet.

Järjestöissä suuret tunteet ovat usein läsnä. Monesti järjestön ajama asia on henkilökohtaisesti tuttu niin luottamusjohdolle, osalle työntekijöistä kuin johtajallekin. Tästä on tietysti etua: motivaatiota riittää, kun ajetaan tärkeäksi koettua ja tuttua asiaa. Haasteitakin voi olla. Suhtautuminen asioihin ei aina ole välttämättä ammattimaista. Eettinen johtaminen on haastavaa. Monessa järjestössä on suuri kynnys tehdä ikäviä ratkaisuja, kuten irtisanoa työntekijöitä edes silloin, kun se on ihan välttämätöntä.

Muutama huomio

Kirjassa on paljon järjestöjohtajien sitaatteja. Kolme sitaattia kiinnitti huomioni:

• ”En koe olevani johtaja.” Miten voi johtaa, jos ei koe olevansa johtaja? Toimiiko organisaatio ilman johtajaa? Eikö johtajana kehittyminen edellytä sitä, että haluaa olla johtaja? Tätä olen pohtinut myös bloggauksessani Tarvitaanko johtajaa.

• ”En voi kovin syvällisesti jakaa asioita kollegoiden kanssa. Me olemme kilpailijoita.” Tästä olen täysin eri mieltä! Yhteistyö, verkostoituminen ja jakaminen on tärkeää. Toki palvelutuotannon puolella voi olla liikesalaisuuksia, mutta yhteiskunnallinen vaikuttaminen ja julkinen rahoitus edellyttävät yhteistyötä. Jos samalla sektorilla kaksi järjestöä toteuttaa samaa toimintaa, pitää joko yhdistää voimansa tai jakaa tehtäviä.

• ”Yhtään viikkoa ei mene alle 50 tuntia töissä, pisimmillään työskentelin 3 kuukautta yhtä pötköä.” Kyselyn mukaan toiminnanjohtajat työskentelevät keskimäärin 49 tuntia viikossa. Toki johtajalta vaaditaan välillä pitkää päivää ja joustavuutta, mutta eikö toisaalta ole huonoa johtamista, jos töitä tekee koko ajan liikaa?

Kirja on perusvireeltään ehkä hiukan negatiivinen. Olisin kaivannut lisää innostusta. Moni tuntuu ajautuneen vähän vahingossa järjestöjohtajaksi ja kokee työn raskaana. Itse olen hakeutunut järjestöjohtajaksi, enkä voisi kuvitella työskenteleväni julkisella sektorilla tai liike-elämän puolella. Motivaatio on kaikki kaikessa: järjestöjohtajalla pitää olla halua pelastaa maailma. Siihen kun vielä lisää innostuksen, avoimen mielen sekä halun kehittyä ja kehittää, niin edellytykset antoisalle ja onnistuneelle järjestöjohtamiselle  ovat koossa. Eikä sovi myöskään unohtaa järjestöjohtajan kolmea tärkeintä tukipilaria: hyvät kollegat, hyvä työnohjaaja ja hyvä kirjanpitäjä.